Oltre 403mila presenze, circa 130 punti vendita e 1.500 operatori: al Gran Premio d’Italia la divisione Sport & Leisure di Compass Group Italia ha costruito una cittadella del gusto nel Parco di Monza. Luca Pedaso racconta sfide, numeri e la strategia di crescita della cotola specializzata in food e hospitality per clienti ed eventi di alta gamma
di Massimo L. Andreis
Una cittadella del gusto sul prato del Parco. Dal 3 al 6 settembre, mentre in pista le monoposto disegnavano traiettorie a oltre trecento all’ora, attorno al tracciato dell’Autodromo Nazionale Monza si disputava un’altra corsa, meno rumorosa ma non meno sfidante: quella del food & beverage. Al volante, per la prima volta, c’era Compass Group Italia, incaricata di gestire la ristorazione dell’intero circuito durante il Formula 1 Pirelli Gran Premio d’Italia 2026, 97ª edizione di una delle gare più prestigiose del circuito automobilistico mondiale. I numeri diffusi dall’azienda a una settimana dalla bandiera a scacchi hanno la stazza di una piccola città: 403.666 presenze complessive, record assoluto per l’impianto brianzolo, che nel 2025 si era fermato a 369.041 spettatori, oltre cento punti vendita e circa 1.500 operatori in azione per quattro giornate.
A fare da filo conduttore, un concept creato ad hoc dal provider foodservice dell’evento e battezzato 1922, in omaggio all’anno di nascita dell’Autodromo, che ha dato un’unica identità visiva a chioschi, insegne e divise. Attorno, un ecosistema di intrattenimento: il Pit Stop Bar, due aree per i più piccoli, due DJ set e un American truck con terrazza firmato in partnership con una grande maison di Champagne. Il tutto dentro un progetto costruito secondo criteri di sostenibilità e inscritto in un accordo che copre cinque edizioni, di cui quella appena archiviata è la prima. Non un semplice servizio di catering, dunque, ma una vera infrastruttura temporanea di foodservice e hospitality, montata e smontata come la scenografia di un kolossal. Una sfida di organizzazione, visione ed execution, l’ha definita il management guidato dal managing director Alessandro Pirinoli, con il Finance Director Marco Bertolli e il Sales Growth Director Luca Pedaso.
Sport & Leisure, la marcia in più di una storia… collettiva
Per misurare il peso di questa commessa occorre fare un passo indietro. Compass Group Italia, filiale del colosso britannico Compass Group PLC, opera nel nostro Paese da oltre mezzo secolo; l’ingresso dell’attuale gruppo risale al 2003, con l’acquisizione di Onama. Il suo DNA è quello della ristorazione collettiva, oggi articolata su cinque mercati: Business & Industry, Healthcare & Senior Living, Education, Sport & Leisure e Defence, Offshore & Remote, affiancati dai Support Services. Tra questi, lo Sport & Leisure è il reparto che più somiglia a una scuderia da corsa: food, beverage e hospitality in stadi, centri congressi, musei, gallerie, eventi di alto profilo e feste private. In portafoglio figurano referenze come l’Allianz Stadium di Torino, la Reggia di Venaria, l’Arena di Verona, Fiera Milano Rho e, dalla stagione 2025/26, lo stadio Bentegodi di Verona, servito da oltre 18 tra chioschi, stand e beer station con ordinazione via QR code.
Accanto a questa divisione opera Ad Arte, la struttura interna dedicata a catering, banqueting e congressi, già protagonista dell’apertura di Terrazza Triennale a Milano con la consulenza dello chef stellato Tommaso Arrigoni. Nel maggio 2024, illustrando sulle pagine di Ristorando un giro d’affari di 175,7 milioni di euro e oltre 20 milioni di pasti, Pedaso, allora direttore commerciale, attribuiva circa il 20% del fatturato di Compass Italia proprio a Sport & Leisure e al catering di Ad Arte. Due anni e un Gran Premio dopo, quella quota ha superato il 25%. Non è un dettaglio contabile, ma la cifra di una strategia: spostare parte del baricentro da un business storicamente legato alle commesse pubbliche, spesso compresse dai ribassi, verso segmenti retail a più alta marginalità, capaci di intercettare una domanda che al cibo chiede esperienza, emozione e racconto. Proprio gli ingredienti che rendono magico il Gran Premio di Monza, che dunque, in questa traiettoria, rappresenta una nuova accelerazione per il gruppo.
Da zero a 100 in un mese e poco più
Entriamo allora ai box dell’operazione insieme a Luca Pedaso, partendo dalla domanda più ovvia: quali complessità comporta un evento capace di richiamare oltre 400mila persone in un contesto privo di infrastrutture? “Parliamo del più grande evento sportivo che si svolga in Italia, e chi conosce il Parco di Monza sa che, fuori dal circuito, non ci sono infrastrutture: di fatto ti consegnano un prato. Abbiamo allestito quattro grandi food court e ci siamo occupati di tutto, compresa la generazione di energia e la connessione dati, perché in quelle aree non arrivano né la corrente né una connettività efficente. Casse e pagamenti digitali oggi viaggiano sul Wi-Fi e la rete dell’Autodromo non copre un’area così estesa, all’interno di uno dei parchi più grandi d’Europa. E noi dovevamo garantire il servizio a tutte le persone presenti nel circuito”.
Una commessa pubblica e un calendario al cardiopalma
Una macchina tanto complessa è stata messa in moto in tempi da vero pit stop. Va poi chiarito un aspetto spesso frainteso: l’interlocutore di Compass non è la Formula 1, che dal 2017 fa capo al gruppo statunitense Liberty Media attraverso il Formula One Group e organizza il campionato, bensì il circuito monzese. “L’aggiudicazione è arrivata lo scorso luglio”, spiega il manager Compass, “dopo un ricorso che ha allungato i tempi, e le settimane di preparazione sono state davvero strettissime. Si tratta di un appalto pubblico bandito dall’ACI, titolare della concessione dell’Autodromo, mentre SIAS è la società che gestisce il circuito e ne mette a disposizione le infrastrutture, servizio food & beverage compreso. La Formula 1 organizza l’evento sportivo e gestisce direttamente i paddock: noi abbiamo servito tutto il resto del circuito”.
Il vantaggio di giocare in casa: una squadra da podio
Il capitolo delle risorse umane è forse quello che meglio restituisce la dimensione dell’impresa. Come si costruisce, in poche settimane, una squadra di 1.500 persone? “I nostri dipendenti erano circa 650″, risponde Pedaso. “A loro si sono aggiunti gli operatori assunti direttamente da Compass con contratti a chiamata, per un totale di circa 800 persone, oltre al personale dei subappaltatori. Per i collaboratori interni abbiamo avviato una sorta di reclutamento su base volontaria, perché il mio obiettivo era fare dell’evento anche un’occasione di team building, rendendo le persone partecipi di un momento importante per l’azienda. Sono arrivate da Roma, Torino, Padova e da tutte le nostre unit: il fatto che il Gran Premio cadesse in gran parte nel fine settimana ci ha aiutato, ma abbiamo dovuto organizzare logistica e alloggi fuori Monza, dove gli hotel erano ormai esauriti”.
Un bilancio che, sul piano umano, ripaga ampiamente la fatica: “È stato stancante, ovviamente, ma l’adesione è stata altissima e i feedback molto positivi. Il cliente ci ha riconosciuto proprio questo spirito, non solo organizzativo ma coinvolgente, che per noi era l’obiettivo principale”.
1922, un marchio con il cuore in pista: salamella, smash burger e lasagne
Veniamo al concept 1922 nato per costruire un’identità gastronomica e commerciale specifica, anziché limitarsi a un’offerta di catering: “Lo abbiamo sviluppato internamente”, sottolinea il nostro interlocutore, “con il nostro marketing e con la parte grafica e creativa, e su quel marchio abbiamo disegnato e coordinato tutta la linea: allestimenti, comunicazione, divise, cappellini, bandiere. Ogni operatore indossava la maglietta 1922 e tutto era riconducibile allo stesso ombrello. Avendo fatto investimenti importanti, lo riutilizzeremo a Monza anche nelle prossime edizioni”.
Un’identità declinata in una rete capillare di postazioni, come le tessere di un mosaico. Come è stata articolata l’offerta per un pubblico tanto eterogeneo, abbiamo chiesto a Pedaso: “In tutto contavamo circa 130 strutture tra food e beverage, ciascuna con una propria identità, compresi alcuni truck americani in stile Airstream. Nella fan zone, la food court più grande, ce n’erano una quindicina: proposta vegetariana, pizze, barbecue, hamburger, smash burger, primi piatti. Con Barilla, sponsor ufficiale della Formula 1, abbiamo realizzato il Lasagna Bar, un loro format che abbiamo gestito con il nostro personale. Da un lato abbiamo rispettato i criteri di fondo della gara, dall’altro volevamo offrire ai visitatori un ventaglio di proposte differenziate: non soltanto il classico panino con la salamella, ma una gamma davvero ampia”.
Bollicine, gonfiabili e consolle: un’esperienza da podio
L’importanza dell’esperienza complessiva legata alla offerta f&b, tanto decantata, inseguita e raccontata oggi, diventa imprescindibile in una manifestazione come questa: “Non volevamo proporre soltanto food & beverage, ma un’esperienza”, argomento il manager. “Chi viene a Monza non vive esclusivamente il momento della gara, ma una serie di eventi all’interno del parco. Per questo abbiamo creato due aree di intrattenimento per famiglie e bambini, una nella zona camping e una nella fan zone, con gonfiabili e laboratori didattici curati da educatori di società specializzate, calibrati per fasce d’età e ispirati allo sport. Abbiamo poi coinvolto due DJ, uno dei quali suonava all’interno del truck realizzato in partnership con Moët & Chandon: uno spazio monomarca ed esclusivo, non aperto a tutti, dove abbiamo abbinato allo Champagne una proposta coordinata di finger food”.
L’hospitality mette il turbo sulla linea del traguardo
Accanto alle tribune, il Gran Premio ha un’anima decisamente premium. Per gli ospiti corporate e VIP il servizio deve bruciare la concorrenza. Ricorda Pedaso: “Con una gara separata ci siamo aggiudicati anche due hospitality, strutture affacciate sulla pista e messe a disposizione da SIAS: La Dolce Vita, da circa 450 persone, e Ultimate, da circa 1.500. Qui gli ospiti acquistano dal circuito pacchetti che vanno da 2.600 a 4.000 euro e comprendono un’esperienza completa: la visione di gara e prove e un vero percorso enogastronomico, con menu degustazione e abbinamento di vini. Un livello di servizio decisamente top”.
Cashless e Starlink per battere le code
Quattrocentomila persone significano una domanda concentrata in poche ore, un’onda d’urto che non concede errori. “Tutti i parametri di servizio sono stati ampiamente rispettati e l’effetto code è stato gestito molto bene, soprattutto grazie alla digitalizzazione. L’evento era interamente cashless e l’assenza di contante ha velocizzato le transazioni. Abbiamo tappezzato il circuito di QR code: il visitatore inquadrava il codice, entrava nell’app, ordinava, pagava e ritirava al pickup point senza fare la fila. Chi sceglieva la coda pagava appoggiando braccialetto o smartphone sui nostri dispositivi. La connettività era il vero punto critico, perché nelle edizioni passate si erano verificati dei cali: con società specializzate e grazie a Starlink abbiamo creato una rete potenziata a copertura di tutte le aree. Abbiamo investito molto su connettività, generatori e container refrigerati: dietro ogni truck e ogni punto vendita ce n’era uno per il food e, soprattutto, per le bevande”.
E le previsioni? Superate di quasi 40mila presenze, conferma il manager, che per prudenza preferisce non diffondere dati su scontrini e ricavi.
Plastic free e alberi: la sostenibilità si misura a fine gara
Operare in un parco protetto impone responsabilità precise. “Prima di partire abbiamo dovuto presentare un progetto di sostenibilità dedicato”, chiarisce Pedaso. “L’evento era completamente plastic free, con materiale monouso biodegradabile; tutta la movimentazione è avvenuta con veicoli elettrici e i generatori erano alimentati con carburante green. Nella proposta gastronomica abbiamo inserito prodotti locali e a marchio DOP e IGP, in coerenza con i criteri del Green Public Procurement. A fine evento, trattandosi di un’area protetta e vincolata, abbiamo rigenerato il prato e avviato una ripiantumazione per compensare le emissioni, sulla base di calcoli certificati che coinvolgono anche la nostra azienda”.
Stelle (in cucina) e marchi premium all’orizzonte
Consapevoli che mai come oggi chi si crogiola sugli allori rischia di perdere tempo e occasioni preziose, appena chiusa la prima edizione del Gran Premio di Monza targata Compass, l’azienda guarda già al 2027 e alle edizioni successive in termini di formule, partnership e tecnologie.
“Abbiamo appena finito ma ci stiamo ragionando già sin d’ora sulla scorta dell’esperienza fatta”, rassicura Pedaso. “Di certo allargheremo le partnership con brand importanti che ci avevano cercato e che quest’anno, per mancanza di tempo, non siamo riusciti a contrattualizzare: finora le abbiamo attivate con Moët & Chandon e Campari, oltre alla collaborazione con Barilla. Avremo un anno per selezionare i marchi in grado di dare visibilità e su cui fondare partnership e attivazioni. Vorremmo inoltre approfondire le collaborazioni con chef stellati, che potrebbero dare al progetto un’immagine forte”.
Semaforo verde: lo scatto verso il premium
È qui che il Gran Premio si salda alla strategia complessiva: “Rispetto ad altre aziende possiamo contare su Ad Arte, una nostra divisione interna e non una società esterna, che da moltissimi anni gestisce gli eventi di MiCo Milano Congressi e dell’Università Bocconi e ci sta aiutando ad alzare l’asticella del nostro servizio. Anche gli stadi, a partire da quelli di nuova costruzione attesi in vista degli Europei, prevederanno un’hospitality premium, con chef stellati per vendere i pacchetti più prestigiosi. Oggi questo mondo, tra musei, arene e sport & leisure, rappresenta già più del 25% del nostro fatturato. Ci ispira anche il gruppo, che con Levy è specializzato nei grandi eventi tra Regno Unito ed Europa, da Wimbledon al Roland Garros. E cresciamo nelle lounge aeroportuali: ci stiamo spostando dal B2B classico verso un mondo più retail e B2C, dove la redditività ha un’altra dimensione”. Lo zoccolo duro resta la ristorazione collettiva certo, soprattutto aziendale e universitaria assicura Pedaso, ma il mercato pubblico va selezionato con attenzione. A Monza, insomma, più che sventolare la bandiera a scacchi a fine gara, per Compass e la sua divisione Sport & Leisure pare essere scattato il semaforo verde: il traguardo di quest’anno è solo una nuova griglia di partenza.
