Turnover record, candidati introvabili, team instabili: il settore della ristorazione italiana è alle prese con una crisi del personale che rischia di compromettere la qualità del servizio. We are Soda propone una risposta concreta: investire sulla figura del direttore di sala come vero manager, non solo come coordinatore di tavoli e turni
C’è un paradosso che attanaglia la ristorazione italiana: i locali aprono, i coperti si riempiono, eppure il personale svanisce come nebbia al sole. Il problema non è la domanda di lavoro, ma la sua tenuta nel tempo. I dati parlano chiaro, e fanno rumore. Secondo la Ricerca Retail People Track 2024 di Confimprese, il tasso di turnover annuale nel settore della somministrazione tocca il 27,9%, uno dei valori più alti tra tutti i comparti monitorati. Non una statistica astratta, ma il segnale concreto di un’industria che fatica a trattenere le proprie risorse umane oltre il medio periodo.
A completare il quadro, il Rapporto Ristorazione 2025 di FIPE–Confcommercio certifica che il 90,3% dei ristoratori incontra difficoltà nel trovare camerieri e che oltre il 77% segnala problemi generali di reclutamento. Non si tratta dunque di semplice abbandono: il bacino dei candidati qualificati si è ristretto, e chi c’è spesso non si ferma abbastanza a lungo da diventare parte del progetto.
Il conto che non torna: i costi invisibili della rotazione
Se il turnover fosse solo un inconveniente, sarebbe già grave. Ma è soprattutto un costo: economico, organizzativo, reputazionale. Rilevazioni internazionali del settore Ho.Re.Ca. — elaborate da WiFiTalents — indicano che il 57% dei lavoratori lascia l’impiego entro il primo anno, mentre il 72% dei gestori considera la rotazione del personale il principale ostacolo alla continuità operativa. Dati che, pur non essendo esclusivamente italiani, restituiscono una fotografia universale: senza leadership solida, il locale non gira.
E il futuro non promette rasserenamenti. La stessa ricerca di Confimprese proietta una previsione di turnover del 40% nei prossimi tre anni, con variazioni settoriali significative. Una traiettoria che, senza interventi strutturali, non si inverte: si aggrava, erodendo continuità, qualità e fiducia dei clienti.
La sala ha bisogno di un timoniere, non di un esecutore
È in questo scenario che We are Soda, realtà specializzata nella formazione e nel management della sala è attiva: il problema non è il singolo cameriere, ma la figura che dovrebbe guidarlo. Carlo De Paolis, tra i principali esponenti della società, sottolinea come il ruolo del direttore di sala sia oggi più centrale che mai nel successo di un’azienda di ristorazione. Oltre al coordinamento operativo di tavoli e turni, questo professionista deve saper motivare il team, costruire un ambiente di lavoro sano, definire obiettivi di crescita, strutturare percorsi di formazione e introdurre sistemi di incentivi capaci di fidelizzare le persone. Competenze che, precisa, si sviluppano attraverso formazione mirata e aggiornamento continuo — non per osmosi.
Sulla stessa lunghezza d’onda Andrea Bertini, cofondatore di We are Soda, per il quale la qualità del servizio dipende tanto dalla cucina quanto dalla leadership in sala. Un team ben guidato e formato, nel suo ragionamento, è la condizione necessaria per garantire esperienze memorabili ai clienti e maggiore stabilità ai locali. La sala, insomma, non è il fondale dello spettacolo: è il palcoscenico principale.
Metodo e struttura: dalla gerarchia all’incentivo
Il metodo suggerito si articola in passaggi precisi, come la partitura di un’orchestra che impara a suonare insieme. Si parte dal ripristino di una comunicazione efficace — spesso il primo anello che si spezza nelle strutture di sala. Poi viene la ridefinizione di ruoli, responsabilità e gerarchie, affinché ogni membro del team abbia piena consapevolezza di cosa ci si aspetta da lui, e perché. Seguono percorsi formativi che intrecciano competenze operative e abilità trasversali, con l’introduzione di un sistema di incentivi pensato per rompere la routine, stimolare la motivazione e generare benefici concreti per dipendenti, azienda e clienti.
Un approccio che non lascia nulla al caso: struttura, formazione, incentivi sono le tre leve su cui poggia la nuova governance della sala. Non filosofia, ma strumenti operativi.
Soft skills: il talento che le scuole ancora faticano a insegnare
C’è un’altra questione al centro del dibattito e riguarda la formazione professionale nel suo complesso. Ancora oggi, nei percorsi Ho.Re.Ca., le competenze operative tendono a occupare la quasi totalità del programma, lasciando poco spazio — o nessuno — alle abilità manageriali. Eppure il direttore di sala è, a tutti gli effetti, un manager. E come tale richiede soft skills avanzate: capacità relazionali, intelligenza emotiva, comunicazione efficace, gestione dei conflitti. Qualità che non si improvvisano davanti a un cliente difficile, ma si costruiscono con tempo, studio e confronto.
Il gap tra ciò che la formazione offre e ciò che il mercato richiede è reale. Colmarlo non è solo un’opportunità per i singoli professionisti: è una necessità strutturale per un settore che voglia davvero uscire dall’impasse del personale che va e non torna.
Investire sul futuro: la sala come progetto, non come turno
L’evoluzione auspicabile non è una critica a chi oggi gestisce la sala, ma un investimento su chi la gestirà domani. Formazione, aggiornamento continuo e mentoring diventano strumenti chiave per affrontare le sfide presenti e quelle che il settore dovrà ancora attraversare. Il direttore di sala del futuro non si limiterà a distribuire i tavoli: guiderà persone, curerà il clima interno, garantirà la continuità dei processi. In una parola, farà il manager. Ed è già ora di cominciare a formarlo come tale.
